Når målet er å forvirre og splitte

Dersom folk mister tillit til institusjoner, informasjonskilder eller hverandre, blir det langt vanskeligere å oppnå enighet og handle målrettet og besluttsomt.

 Av Eirin Larsen, teknologistrateg i Telenor

Svindel og propaganda er ikke nytt. Heller ikke at kriminelle og andre aktører tar i bruk nye teknologier for å påvirke, lure og manipulere mennesker. Det som derimot kjennetegner vår tid, er at vi i stor grad lever livene våre på plattformer som er designet for at disse aktørene skal lykkes.

For å forstå hvorfor cybertrusler, svindel og påvirkningsoperasjoner er blitt så effektive, må vi svare på tre spørsmål:

For det første: Hvilke føringer legger plattformene og teknologien for informasjonsoperasjoner?

For det andre: Hva gjør dette med oss, samfunnet vårt og tilliten vi er avhengige av?

Og for det tredje: Hva kan vi faktisk gjøre med det?

Svarene handler mindre om teknologi enn mange tror – og mer om mennesker.

Målet er ikke å bli mest mulig skeptisk. Målet er å bli akkurat passe skeptisk.

For i møte med informasjonsoverfloden er det viktigste spørsmålet kanskje ikke hva du skal tvile på, men hvem du kan stole på.

Tillit er ikke teknologi. Den kan ikke automatiseres, genereres eller lastes ned. Den bygges mellom mennesker – over tid. Derfor må vi alle gjøre vårt beste for å fortjene den, særlig når det føles som om verden suser forbi i et KI-generert romskip.

En alvorlig hendelse skaper nærmest perfekte betingelser for dette.

De som står i sentrum av en hendelse – det være seg en virksomhet eller organisasjon – trenger som regel tid til å undersøke saken og verifisere informasjonen. Ulike team og myndigheter kan måtte koordinere innsatsen, og beslutninger må ofte tas på grunnlag av et ufullstendig situasjonsbilde.

På nettet er det få som venter på at en fullstendig forklaring skal foreligge. 

Buvarp viser til knivstikkingen i Southport i Storbritannia i 2024. Mens politi, sikkerhetsmyndigheter og journalister arbeidet med å fastslå angriperens identitet og motiv, var konspirasjonsteorier og falske fortellinger allerede i ferd med å spre seg på nettet.

Det var ikke nødvendigvis en utenlandsk aktør som sto bak den opprinnelige falske påstanden.

– Ja, trusselaktørene i Russland er et problem, sier Buvarp. 

– Men jeg tror det største problemet er alle de andre.

Et rykte kan oppstå av seg selv. Aktivister eller politiske grupper kan knytte det til en eksisterende misnøye eller konflikt. Folk deler det fordi det passer med det de allerede tror på. En ondsinnet aktør trenger bare å identifisere en nyttig fortelling og forsterke den.

Det skillet er viktig. Organisasjoner forsvarer seg ikke nødvendigvis mot en nøye orkestrert desinformasjonskampanje med en tydelig begynnelse. De opererer i et informasjonsmiljø der spekulasjoner, feilinformasjon, politiske agendaer og bevisst manipulasjon raskt blir uløselig sammenvevd.

Derfor er det også viktig å være tilbakeholdende. Ikke alle uriktige påstander, negative kommentarer eller legitime innvendinger er uttrykk for en påvirkningsoperasjon. Å stemple vanlig uenighet som bevisst manipulasjon kan i seg selv undergrave tilliten.

Det endrer hva som kreves av god krisekommunikasjon.

Det er lett å forstå en tradisjonell tilnærming: først få oversikt over fakta, koordinere internt, avklare responsen med jurister og andre relevante fagmiljøer, og kommunisere når virksomheten er trygg på at informasjonen som gis er korrekt.

Buvarp påpeker at det å vente for lenge kan få negative konsekvenser.

Hvis en organisasjon forblir taus i 24 eller 48 timer mens den arbeider med å få på plass en verifisert fremstilling av hendelsen, vil andre fortsette å fortelle historien uten denne.

Det betyr ikke at man skal spekulere eller gå ut med informasjon som ikke er verifisert. Buvarp peker heller på det etterretningstjenester og mediehus kaller å «vise arbeidet»: å være åpen om hva som er kjent, hva som fortsatt er uklart, hva som etterforskes, og hvordan vurderinger og konklusjoner blir til.

Han viser til hvordan amerikansk etterretning kommuniserte i månedene før Russlands fullskala invasjon av Ukraina. I stedet for å holde vurderingene sine for seg selv, delte de svært detaljert informasjon om hva de observerte og hvorfor de vurderte situasjonen slik de gjorde.

En organisasjon kan kanskje ennå ikke fortelle folk nøyaktig hva som har skjedd, men den kan likevel bidra til at de forstår hva den gjør for å finne svar. 

– Den tilliten du trenger i en krise, må bygges på forhånd, sier han.

Arbeidet med å håndtere informasjonskrisen begynner lenge før en hendelse som et utfall, cyberangrep eller mulig sabotasje oppstår.

Buvarp mener at organisasjoner bør se på tillit blant kunder, lokalsamfunn, partnere og andre interessenter som en strategisk ressurs som må forstås, ivaretas og vedlikeholdes. De bør avklare hvilke kanaler folk kan stole på under en hendelse, og inkludere informasjonsmiljøet i kriseøvelser på linje med den operative beredskapen. Og arbeidet bør ikke stoppe når nettverket er oppe igjen. 

– Det er viktig å være forberedt på hva som skjer dersom falske forklaringer begynner å sirkulere. Hva hvis noen utgir seg for å representere virksomheten eller ledelsen? Hva hvis eksisterende misnøye eller kritikk plutselig blir knyttet til hendelsen? Hvem skal svare, gjennom hvilke kanaler og hvordan skal innsatsen koordineres? sier han.

Øvelser kan aldri gjenskape en krise slik den faktisk utspiller seg. Men som Buvarp uttrykker det, kan de i det minste bidra til at de rette personene «vet hvem de skal ringe».

Hans kanskje mest kontroversielle råd er også det enkleste. 

– Jeg ville tatt ut ordet ‘fakta’ fra alle planer og prosedyrer.

Han hevder ikke at fakta ikke betyr noe, eller at organisasjoner burde formidle informasjon som ikke er korrekt. Poenget hans er at fakta alene ikke er tilstrekkelig. 

– Folk vil forsøke å forstå det som skjer. De vil bygge en fortelling rundt en hendelse, enten organisasjonen som er berørt deltar i kommunikasjonen eller ikke. For organisasjoner som forbereder seg på neste krise, innebærer dette en ekstra robusthetsutfordring ved siden av selve gjenopprettingen av systemet: å bidra til at folk forstår hendelsesforløpet mens det fortsatt utspiller seg, avslutter han.